(495) 478-77-00
info@borlas.ru

БорласО компанииПресс-центр«Борлас» в прессе

«Борлас» в прессе

«Развод» года. IBS и «Борлас»

CRN/RE

Пять лет назад, в 2007 г., одним из самых громких событий стало «дружественное слияние» консалтинговой группы «Борлас» и компании IBS, входящей в IBS Group, и создание объединенной компании IBS. Как утверждают руководители обеих компаний, они хотели создать национального чемпиона в области системной интеграции и ИТ-услуг.

Пять лет назад, в 2007 г., одним из самых громких событий стало «дружественное слияние» консалтинговой группы «Борлас» и компании IBS, входящей в IBS Group, и создание объединенной компании IBS.

Как утверждают руководители обеих компаний, они хотели создать национального чемпиона в области системной интеграции и ИТ-услуг.

И к этому были предпосылки. По данным IDC, по итогам 2006 г. суммарная доля IBS и «Борлас» на российском рынке ИТ-услуг равнялась 7\%, штат объединенной компании на тот момент составлял более 3,4 тыс. человек. И конечно, существовали совершенно иные, нежели сегодня, условия: ИТ-рынок рос очень быстро, многие компании строили «уходящие в небо» планы.

В 2008-й партнеры вошли уже объединенной компанией, и началась основная работа — организационные преобразования, решение непростых юридических вопросов, перестройка бэк-офиса и т. д. Председателем правления и генеральным директором был назначен Сергей Мацоцкий (ранее генеральный директор компании IBS), президентом — Алексей Ананьин (ранее президент группы «Борлас»). Оба руководителя настаивали, что их сделка, в отличие от большинства других на российском ИТ-рынке, приведет к реальному слиянию бизнеса компаний, и не скрывали, что сроки интеграции продиктованы выходом на IPO, запланированным на сентябрь 2008 г.

Но случился кризис... Пришлось срочно перестраиваться, чтобы во имя соблюдения грандиозных планов и сохранения каких-то внешних атрибутов «величия» не потерять реальный бизнес.

В середине 2009 г. рынок начал восстанавливаться, нужно было возвращаться к курсу на развитие. И тут, кажется, впервые появились противоречия. Сначала, скорее, тактические — по планируемым оргпреобразованиям, по развитию продуктовых линеек и отраслевых решений — не перераставшие в конфликты.

Но со временем «тактических», «непринципиальных» противоречий накопилось столько, что работать вместе стало неудобно.

И выяснилось: кризис привел к изменению стратегии IBS Group — стратегическим приоритетом для нее становится компания Luxoft, ее IPO и вообще позиционирование как крупной международной компании. Действительно, в 2008–2009 гг., когда ИТ-рынок в России резко упал, бизнес Luxoft рос очень быстро, сейчас в этой компании около 6 тыс. человек, и пределов роста, считают в IBS Group, пока не видно. Компания IBS и ее развитие при этом отходили на второй план.

Похоже, что для Алексея Ананьина это стало «последней каплей».

Летом 2011 г. он и Сергей Мацоцкий пришли к выводу, что нужно искать формулу «развода», который и состоялся вполне цивилизованно через полгода.

В середине 2012 г. IBS Group вернула себе полный контроль над компанией IBS, выкупив долю, принадлежавшую «Борлас».

Сегодня, оглядываясь назад, бывшие «супруги» признают некоторые свои ошибочные решения и промахи.

Сергей Мацоцкий говорит о недооценке многих аспектов, связанных с человеческими отношениями и психологией, и некоем начальном романтизме — компании слишком поторопились с самим процессом операционного слияния.

Алексей Ананьин, в частности, признает: несмотря на готовность руководителей обеих компаний идти навстречу друг другу в плане корпоративной культуры и то, что это движение изначально было, оказалось, что лозунги — одно, а конкретные люди с конкретными интересами и дол­жностями — совсем другое.

Коллеги по рынку, комментируя «развод» IBS и «Борлас», в основном акцентируют внимание на несходстве корпоративных культур и личностей руководителей компаний.

Георгий Генс, президент группы компаний ЛАНИТ, оговариваясь, что подробно в ситуации не разбирался и выводы делает исходя из общих соображений, считает: «Причиной раздела, скорее всего, стали какие-то несты­ковки в подходах руководителей, которые в конце концов привели к решению, что ­эффективнее будет работать раздельно».

«Возможно, не срослись ­между собой две команды, были разные корпоративные культуры, разные диалоги. Здесь, скорее всего, сказалась конкуренция личностных характеристик руководителей. Немало­важным фактором послужило то, что наложился внешний ­фактор — кризис, бизнес пошел на спад и нужно было совместно решать кризисные вопросы», — считает Василий ­Васин, президент группы ком­паний R-Style.

Если бы не кризис... Алексей Ананьин и Сергей Мацоцкий и сегодня уверены: компания ­вышла бы на IPO и было бы все нормально. Да, оставались бы отдельные проблемы, противоречия, кто-то наверняка ушел бы, как бывает при любом слиянии. Но не случись кризиса — не было бы и разлада.

Александр Плитман