Путь к единству. Как оптимизировать структуру управления персоналом холдинга

При выводе рекламных агентств GroupM из ГК «Видео Интернешнл» началось формирование централизованной структуры управления персоналом. В каждом из агентств, входящих в группу, существуют определенные расходы на HR, и в сумме получается HR-бюджет GroupM. Унифицировать кадровую политику и существенно повысить уровень HR-сервиса в группе, не превышая общего бюджета, — такие задачи поставлены перед новым директором по персоналу.

При выводе рекламных агентств GroupM из ГК «Видео Интернешнл» началось формирование централизованной структуры управления персоналом. В каждом из агентств, входящих в группу, существуют определенные расходы на HR, и в сумме получается HR-бюджет GroupM. Унифицировать кадровую политику и существенно повысить уровень HR-сервиса в группе, не превышая общего бюджета, — такие задачи поставлены перед новым директором по персоналу.

Мария Финдлей
1973
Родилась в Москве. Окончила Московский экономико-лингвистический институт (лингвистический факультет экстерном) и Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), МВА по специальности «общий менеджмент»

2002
Начальник отдела персонала Scanclean

2003
Руководитель отдела персонала IMS Group

2004
Начальник управления персонала «НТВ-Плюс»

2006
Директор по персоналу GroupM

Семейное положение
Разведена, воспитывает дочь

Хобби
Классическая музыка, английская литература, mind&body (йога, пилатес)

До того как Мария Финдлей возглавила HR-департамент GroupM, в группе работали шесть менеджеров по персоналу — по одному в каждом агентстве. Их было вполне достаточно для обслуживания чуть более шестисот сотрудников. Однако уровень HR-сервиса, который получали агентства, оставлял желать лучшего.

С точки зрения управления персоналом GroupM напоминала лоскутное одеяло: в каждом из агентств с различными корпоративными культурами (начиная от принятых взаимоотношений до принципов оценки и вознаграждения сотрудников) один-единственный человек пытался выполнять все HR-функции. В итоге не успевал делать ничего, кроме рекрутмента и внесения записей в некоторые трудовые книжки. Даже качество работы по подбору персонала оставалось невысоким.

Дело в том, что HR-менеджеры агентств между собой практически не общались. И подобный сепаратизм приводил к ситуациям, когда шесть агентств, существующих в рамках одной группы, не подозревая того, бились за привлечение одного и того же человека методом закрытого аукциона. Кандидат получал разнородную информацию о вакансиях и условиях от менеджеров группы. И у него складывалось впечатление, что в группе правая рука не знает, что делает левая. Результатом такого аукциона могла стать либо завышенная стоимость привлеченного специалиста, либо потеря соискателя.

Сопротивление на входе

GroupM
Год основания
2005

Штат
35 человек — управляющая компания, около 600 — весь холдинг

План оптимизации управления персоналом заключался в создании единого HR-департамента на уровне группы — в него вошли бы менеджеры по персоналу и HR-бюджеты агентств. При этом каждый менеджер, находясь в прямом подчинении директору по персоналу GroupM, специализируется и отвечает за конкретное направление (рекрутмент, оценка персонала и компенсационные пакеты, кадровое делопроизводство, внутренние коммуникации). Директором по персоналу решили сделать «внешнего» человека — Марию Финдлей, не имевшую до этого прямого отношения к рекламному бизнесу. Дело в том, что в западной структуре холдинга WPP опыт управления персоналом богаче, чем в России. В этом смысле GroupM повезло: можно учиться не на собственных ошибках. «Когда в одном из европейских представительств WPP пытались улучшить HR-сервис путем выдвижения на должность директора по персоналу HR-менеджера одного из агентств, бывшего коллегу в новом статусе не приняли, — объясняет Финдлей. — При этом позиции HR-менеджеров были сохранены, идея состояла в том, что директор по персоналу выполняет координирующую роль и оказывает консультационные услуги HR-менеджерам на местах. Но все бойкотировали его попытки навязать политику управления своего агентства. В итоге вместо работоспособной системы получился конфликт, люди начали уходить».

Однако и настоящее предложение по формированию централизованной системы управления было воспринято без восторга.

Руководители агентств, находящиеся в разных концах города, высказали опасения, что при географической удаленности HR-департамента они не получат даже того сервиса, который оказывал менеджер по персоналу, работающий непосредственно в агентстве. Они настаивали на том, чтобы у всех агентств GroupM были HR-менеджеры на местах. Дошло до того, что HR-менеджеры стали уходить в другие агентства. Такое развитие событий было вполне закономерно: каждый из них надеялся, что новую должность директора по персоналу группы предложат ему. Приход Марии Финдлей лишил их возможности карьерного роста. И вот в этот критический момент руководители агентств поддержали новый план.

Точка зрения
Алексей Никитин, руководитель проектов департамента HR-консалтинга группы «Борлас»
При проведении изменений в области управления персоналом GroupM был выбран путь компромиссов — руководители организационных единиц холдинга коллегиально решают вопросы о выборочной централизации некоторых функций по управлению персоналом. В соответствии с этими решениями строится структура управления персоналом компании.

Такой путь нельзя назвать ни «централизацией управления персоналом», ни «унификацией кадровой политики». Косметические изменения позволят оптимизировать расходы на управление персоналом и построить единую сервисную службу, выполняющую отдельные задачи для компании (подбор, оценка сотрудников, ведение кадрового документооборота и т. д.), работающую по единым стандартам. При этом управление персоналом останется сервисной структурой и не претерпит серьезных изменений. Во многих случаях такой формат управления вполне достаточен.

На следующем этапе развития компания займется вопросом повышения управляемости. А это потребует формирования единой унифицированной системы управления персоналом для всех структур холдинга, в основу которой ляжет стратегия развития бизнеса. И в первую очередь предстоит выстроить единую систему мотивации персонала, основанную на единой для работников холдинга системе общего вознаграждения (включая материальное и нематериальное). Эти серьезные и порой болезненные изменения позволят действительно повысить управляемость и производительность сотрудников и выведут функции управления персоналом на стратегический уровень.

Объединяй и властвуй

Одна из его основных задач — разделение функции по HR-направлениям между сотрудниками вновь образованного департамента. Он еще находится в стадии становления, соответственно и функция управления персоналом группы переживает переходный период.

Например, в MindShare хорошо выстроены внутренние коммуникации сотрудников агентства, поэтому нет смысла нарушать эту исторически сложившуюся практику. А «занудные» вопросы делопроизводства центральный офис возьмет на себя.

Рекрутментом также займутся два специалиста из центрального офиса. Еще двое сотрудников будут отвечать за кадровое делопроизводство и компенсационные программы. Мария Финдлей выделила отдельно очень важную для компании позицию — «менеджер по внутренним коммуникациям». Ведь при отсутствии отлаженной системы внутренних коммуникаций все нововведения окажутся бесполезными. «На рекламном рынке недостаточно владеть информацией о кадровых потребностях агентств, он очень личностный, — замечает Финдлей. — Это бизнес, в котором люди являются основным активом».

Заполняя вакансии, менеджеру необходимо понимать общий портрет кандидата: в культуру какого агентства группы он впишется, с каким непосредственным руководителем идеально сработается, а с каким — нет. Не секрет, что есть медиадиректора и группхеды, которым нужны грамотные исполнители. Другим, напротив, требуются люди, умеющие работать в команде и проявлять инициативу. Сама Мария Финдлей предпочитает брать сотрудников «на вырост», а не тех, кто в силу многолетнего опыта работы в какой-либо известной западной компании (с устоявшейся структурой) уже утратил способность вникнуть в специфику иной отрасли и проявить гибкость.

«В следующем году, когда мы полностью выйдем на „проектную мощность“, можно будет перейти от реагирования на актуальные запросы агентств к проактивной работе по управлению карьерой сотрудников», -делится планами директор по персоналу GroupM. Выстроив внутренние коммуникации, в новом HR-департаменте будут отслеживать тех сотрудников, которые на своем месте уперлись в так называемый стеклянный потолок и уже рассматривают предложения на стороне. Необходимо сформулировать согласованное внутри группы и интересное для сотрудника предложение продолжить карьеру в одном из агентств группы.

Кроме этого, планируется развивать систему обучения персонала, ведь это довольно сильный мотивирующий фактор для рекламистов. А в распоряжении GroupM имеется целый пул тренингов холдинга WPP (начиная с уровня Media Group Head), который до сих пор не использовался агентствами в полной мере из-за разрозненности HR-менеджеров. В данный момент менеджеры по внутренним коммуникациям и развитию персонала заняты выявлением актуальных потребностей сотрудников группы в тренингах.

Среди запросов можно выделить несколько типов. К примеру, тренинги, влияющие на качество выполнения текущей работы сотрудников. Есть запросы, которые находятся на рубеже бизнес-необходимости и бенефитов. Так, некоторые сотрудники, работающие с французскими коллегами, изъявили желание изучать французский, хотя обе стороны владеют английским языком. А руководителей департаментов (медиадиректоров) планируют направлять на недельный тренинг WPP по навыкам ведения переговоров (Maestro). Из участников тренинга WPP формируют команды-компании, смешанные по интернациональному признаку, что развивает навыки межкультурного общения. Каждой команде дается сценарий, в котором описана история отношений их «компании» с одним из клиентов и цель предстоящих переговоров. И вот участники ведут интенсивные переговоры в несколько этапов в формате ролевой игры.

Скрепление

Централизация управления персоналом предполагает унификацию кадровой политики, корпоративных правил в структурах, входящих в холдинг. В GroupM есть толстенный документ — Глобальная политика холдинга WPP. Он регулирует сотни различных вопросов деятельности дочерних структур. При этом HR-политике посвящено не так уж много страниц. Например, есть пункты, регулирующие глобальные перемещения сотрудников, прописан запрет на «браконьерство» (перекупку специалистов HR-менеджерами агентств, входящих в одну группу), определены критерии оценки руководителей. Но содержание этих пунктов еще предстоит адаптировать и «продать» сотрудникам.

Уже выравнивают наборы компетенций для различных групп работников (оценка персонала проводилась раз в год каждым агентством по-своему), и процесс оценки персонала группы становится унифицированным. Как, собственно, и вся система управления. HR

Татьяна Антропова

Источник
HR Менеджмент — Human Resources