При выводе рекламных агентств GroupM из ГК «Видео Интернешнл» началось формирование централизованной структуры управления персоналом. В каждом из агентств, входящих в группу, существуют определенные расходы на HR, и в сумме получается HR-бюджет GroupM. Унифицировать кадровую политику и существенно повысить уровень HR-сервиса в группе, не превышая общего бюджета, — такие задачи поставлены перед новым директором по персоналу.
| Мария Финдлей |
| 1973 Родилась в Москве. Окончила Московский экономико-лингвистический институт (лингвистический факультет экстерном) и Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), МВА по специальности «общий менеджмент» 2002 Начальник отдела персонала Scanclean 2003 Руководитель отдела персонала IMS Group 2004 Начальник управления персонала «НТВ-Плюс» 2006 Директор по персоналу GroupM Семейное положение Разведена, воспитывает дочь Хобби Классическая музыка, английская литература, mind&body (йога, пилатес) |
До того как Мария Финдлей возглавила HR-департамент GroupM, в группе работали шесть менеджеров по персоналу — по одному в каждом агентстве. Их было вполне достаточно для обслуживания чуть более шестисот сотрудников. Однако уровень HR-сервиса, который получали агентства, оставлял желать лучшего.
С точки зрения управления персоналом GroupM напоминала лоскутное одеяло: в каждом из агентств с различными корпоративными культурами (начиная от принятых взаимоотношений до принципов оценки и вознаграждения сотрудников) один-единственный человек пытался выполнять все HR-функции. В итоге не успевал делать ничего, кроме рекрутмента и внесения записей в некоторые трудовые книжки. Даже качество работы по подбору персонала оставалось невысоким.
Дело в том, что HR-менеджеры агентств между собой практически не общались. И подобный сепаратизм приводил к ситуациям, когда шесть агентств, существующих в рамках одной группы, не подозревая того, бились за привлечение одного и того же человека методом закрытого аукциона. Кандидат получал разнородную информацию о вакансиях и условиях от менеджеров группы. И у него складывалось впечатление, что в группе правая рука не знает, что делает левая. Результатом такого аукциона могла стать либо завышенная стоимость привлеченного специалиста, либо потеря соискателя.
Сопротивление на входе
| GroupM |
| Год основания 2005 Штат 35 человек — управляющая компания, около 600 — весь холдинг |
План оптимизации управления персоналом заключался в создании единого HR-департамента на уровне группы — в него вошли бы менеджеры по персоналу и HR-бюджеты агентств. При этом каждый менеджер, находясь в прямом подчинении директору по персоналу GroupM, специализируется и отвечает за конкретное направление (рекрутмент, оценка персонала и компенсационные пакеты, кадровое делопроизводство, внутренние коммуникации). Директором по персоналу решили сделать «внешнего» человека — Марию Финдлей, не имевшую до этого прямого отношения к рекламному бизнесу. Дело в том, что в западной структуре холдинга WPP опыт управления персоналом богаче, чем в России. В этом смысле GroupM повезло: можно учиться не на собственных ошибках. «Когда в одном из европейских представительств WPP пытались улучшить HR-сервис путем выдвижения на должность директора по персоналу HR-менеджера одного из агентств, бывшего коллегу в новом статусе не приняли, — объясняет Финдлей. — При этом позиции HR-менеджеров были сохранены, идея состояла в том, что директор по персоналу выполняет координирующую роль и оказывает консультационные услуги HR-менеджерам на местах. Но все бойкотировали его попытки навязать политику управления своего агентства. В итоге вместо работоспособной системы получился конфликт, люди начали уходить».
Однако и настоящее предложение по формированию централизованной системы управления было воспринято без восторга.
Руководители агентств, находящиеся в разных концах города, высказали опасения, что при географической удаленности HR-департамента они не получат даже того сервиса, который оказывал менеджер по персоналу, работающий непосредственно в агентстве. Они настаивали на том, чтобы у всех агентств GroupM были HR-менеджеры на местах. Дошло до того, что HR-менеджеры стали уходить в другие агентства. Такое развитие событий было вполне закономерно: каждый из них надеялся, что новую должность директора по персоналу группы предложат ему. Приход Марии Финдлей лишил их возможности карьерного роста. И вот в этот критический момент руководители агентств поддержали новый план.
| Точка зрения |
| Алексей Никитин, руководитель проектов департамента HR-консалтинга группы «Борлас» |
| При проведении изменений в области управления персоналом GroupM был выбран путь компромиссов — руководители организационных единиц холдинга коллегиально решают вопросы о выборочной централизации некоторых функций по управлению персоналом. В соответствии с этими решениями строится структура управления персоналом компании. Такой путь нельзя назвать ни «централизацией управления персоналом», ни «унификацией кадровой политики». Косметические изменения позволят оптимизировать расходы на управление персоналом и построить единую сервисную службу, выполняющую отдельные задачи для компании (подбор, оценка сотрудников, ведение кадрового документооборота и т. д.), работающую по единым стандартам. При этом управление персоналом останется сервисной структурой и не претерпит серьезных изменений. Во многих случаях такой формат управления вполне достаточен. На следующем этапе развития компания займется вопросом повышения управляемости. А это потребует формирования единой унифицированной системы управления персоналом для всех структур холдинга, в основу которой ляжет стратегия развития бизнеса. И в первую очередь предстоит выстроить единую систему мотивации персонала, основанную на единой для работников холдинга системе общего вознаграждения (включая материальное и нематериальное). Эти серьезные и порой болезненные изменения позволят действительно повысить управляемость и производительность сотрудников и выведут функции управления персоналом на стратегический уровень. |
Объединяй и властвуй
Одна из его основных задач — разделение функции по HR-направлениям между сотрудниками вновь образованного департамента. Он еще находится в стадии становления, соответственно и функция управления персоналом группы переживает переходный период.
Например, в MindShare хорошо выстроены внутренние коммуникации сотрудников агентства, поэтому нет смысла нарушать эту исторически сложившуюся практику. А «занудные» вопросы делопроизводства центральный офис возьмет на себя.
Рекрутментом также займутся два специалиста из центрального офиса. Еще двое сотрудников будут отвечать за кадровое делопроизводство и компенсационные программы. Мария Финдлей выделила отдельно очень важную для компании позицию — «менеджер по внутренним коммуникациям». Ведь при отсутствии отлаженной системы внутренних коммуникаций все нововведения окажутся бесполезными. «На рекламном рынке недостаточно владеть информацией о кадровых потребностях агентств, он очень личностный, — замечает Финдлей. — Это бизнес, в котором люди являются основным активом».
Заполняя вакансии, менеджеру необходимо понимать общий портрет кандидата: в культуру какого агентства группы он впишется, с каким непосредственным руководителем идеально сработается, а с каким — нет. Не секрет, что есть медиадиректора и группхеды, которым нужны грамотные исполнители. Другим, напротив, требуются люди, умеющие работать в команде и проявлять инициативу. Сама Мария Финдлей предпочитает брать сотрудников «на вырост», а не тех, кто в силу многолетнего опыта работы в какой-либо известной западной компании (с устоявшейся структурой) уже утратил способность вникнуть в специфику иной отрасли и проявить гибкость.
«В следующем году, когда мы полностью выйдем на „проектную мощность“, можно будет перейти от реагирования на актуальные запросы агентств к проактивной работе по управлению карьерой сотрудников», -делится планами директор по персоналу GroupM. Выстроив внутренние коммуникации, в новом HR-департаменте будут отслеживать тех сотрудников, которые на своем месте уперлись в так называемый стеклянный потолок и уже рассматривают предложения на стороне. Необходимо сформулировать согласованное внутри группы и интересное для сотрудника предложение продолжить карьеру в одном из агентств группы.
Кроме этого, планируется развивать систему обучения персонала, ведь это довольно сильный мотивирующий фактор для рекламистов. А в распоряжении GroupM имеется целый пул тренингов холдинга WPP (начиная с уровня Media Group Head), который до сих пор не использовался агентствами в полной мере из-за разрозненности HR-менеджеров. В данный момент менеджеры по внутренним коммуникациям и развитию персонала заняты выявлением актуальных потребностей сотрудников группы в тренингах.
Среди запросов можно выделить несколько типов. К примеру, тренинги, влияющие на качество выполнения текущей работы сотрудников. Есть запросы, которые находятся на рубеже бизнес-необходимости и бенефитов. Так, некоторые сотрудники, работающие с французскими коллегами, изъявили желание изучать французский, хотя обе стороны владеют английским языком. А руководителей департаментов (медиадиректоров) планируют направлять на недельный тренинг WPP по навыкам ведения переговоров (Maestro). Из участников тренинга WPP формируют команды-компании, смешанные по интернациональному признаку, что развивает навыки межкультурного общения. Каждой команде дается сценарий, в котором описана история отношений их «компании» с одним из клиентов и цель предстоящих переговоров. И вот участники ведут интенсивные переговоры в несколько этапов в формате ролевой игры.
Скрепление
Централизация управления персоналом предполагает унификацию кадровой политики, корпоративных правил в структурах, входящих в холдинг. В GroupM есть толстенный документ — Глобальная политика холдинга WPP. Он регулирует сотни различных вопросов деятельности дочерних структур. При этом HR-политике посвящено не так уж много страниц. Например, есть пункты, регулирующие глобальные перемещения сотрудников, прописан запрет на «браконьерство» (перекупку специалистов HR-менеджерами агентств, входящих в одну группу), определены критерии оценки руководителей. Но содержание этих пунктов еще предстоит адаптировать и «продать» сотрудникам.
Уже выравнивают наборы компетенций для различных групп работников (оценка персонала проводилась раз в год каждым агентством по-своему), и процесс оценки персонала группы становится унифицированным. Как, собственно, и вся система управления. HR
Татьяна Антропова